Auf Mitte Jahr wurde aus Chromos und Fujifilm Schweiz die CHROMOS Group AG. Verbunden damit ein völlig neuer Auftritt. Das führt direkt zur klassischen Frage: Evolution oder Revolution? Daniel Broglie, Mitinhaber und Leiter Sales + Services, sagt klar: «Evolution!» Man könnte es noch anders beschreiben: vorläufiger Höhepunkt eines Transformationsprozesses, der nicht nur viel über die CHROMOS Group verrät, sondern ein Schlaglicht auf die zu beobachtenden Veränderungsprozesse wirft. Man positioniert sich bewusst als
«Brückenbauer».
Text: Paul Fischer / Bild: CHROMOS Group AG
Warum soll man sich überhaupt mit dem Neuauftritt der CHROMOS Group beschäftigen? Denn Daniel Broglies Antwort auf die Frage «Was verändert sich für die Kunden aus der grafischen Industrie?» lässt an Deutlichkeit nichts zu wünschen übrig: «Nichts!» Das ist bei näherer Betrachtung der Thematik natürlich stark vereinfacht. Kunden aus der grafischen Industrie behalten ihre bekannten Ansprechpartner, und die verschiedenen Dienstleistungen werden genau so erbracht wie vor dem Namenswechsel. Trotzdem ist die CHROMOS Group 2020 nicht mehr die gleiche Chromos wie noch vor wenigen Jahren. Und die jetzt implementierten Strukturen sollen dazu dienen, dass sich die CHROMOS Group mit Blick auf das kommende Jahrzehnt erfolgreich mit dem Markt weiterentwickelt. Die neue Firmenstruktur ist Ausfluss strategischer Überlegungen, die vom Verwaltungsrat und dem Management in sorgfältiger Arbeit in den letzten zwei Jahren entwickelt wurden.
Alle in einem Boot
Die «neue» CHROMOS Group stellt sich ihren bestehenden und potenziellen Kunden wie folgt vor: «Die Chromos Group ist ein führender Lösungsanbieter für die grafische Industrie, Verpackungs-, Lebensmittel-, Getränke-, Foto-Film-, Broadcast-, Medizin-, Pharma- sowie verarbeiten-de Industrien.» Verkaufstechnisch ist man in sechs Bereiche aufgeteilt: Printing, Packaging, Industrial, Kelva Web Cleaning, Fujifilm Photo, Service. Organisatorisch gibt es nur noch ein Unternehmen, die CHROMOS Group AG, alles andere ist verschwunden. Der Name Fujifilm ist nur noch ein «Brand». Ist der Wechsel zur CHROMOS Group also nichts anderes als eine gut versteckte Sparmassnahme?
Daniel Broglie verneint dies klar: «Es ist keine Sparübung. Viele Bereiche waren bereits vor der neuen Struktur zusammengefasst: die HR-Abteilung, die Buchhaltung, die Logistik, die IT. Doch nach wie vor hatten wir zwei Firmen, nämlich die Chromos AG und die Fujifilm Schweiz AG. Die Serviceorganisation Imsag AG wurde im Zuge der Vereinfachung bereits 2019 in die Chromos AG integriert. Jede der Firmen hatte ihre gewachsenen Strukturen und Abläufe. Natürlich wurden diese im Laufe der Jahre aneinander angepasst, doch in Detailfragen gab es nach wie vor Unterschiede. Nehmen wir beispielsweise die HR-Abteilung. Da gab es eine Person, die sich vertieft mit der Chromos AG beschäftigte, und eine andere Person, die schwerpunktmässig Fujifilm Schweiz betreute. Deshalb konnte diese Personen untereinander nicht einfach so Ferienvertretungen übernehmen. Und das zog sich durch alle Bereiche durch. Auch wenn wir die Unternehmensteile aktiv miteinander koordinierten, sahen sich die einen eben mehr als «Chromos» und die anderen mehr als «Fujifilm». Mit der neuen Organisationsstruktur haben wir nur noch ein Marketing, einen Sales/Service und einen gesamten Bereich ‹Corporate› mit HR, Logistik, IT, Finanzen und Kundenservice. Wir haben vor einigen Jahren mit dem Motto «One Company» begonnen. Mit der neuen Struktur sitzen wir nun alle in einem gemeinsamen Boot und steuern gemeinsam die Ziele an. Personell haben wir durch die neue Organisationsstruktur keinen Überhang, vielmehr können wir das vorhandene Potenzial effizienter nutzen.» Und die im letzten Jahr durchgezogenen Sparmassnahmen? Daniel Broglie: «2019 haben wir uns vom LFP-Geschäft getrennt und bei Fujifilm im Medizinalbereich unsere Kräfte reduziert. Dies waren Entscheide, die unabhängig von der neuen Organisationsstruktur durchgeführt wurden.»
Kontinuierlicher Veränderungsprozess
Wie sich die Organisation verändert hat, kann man sehr plastisch an der Rolle der beiden Brüder Christian und Daniel Broglie sehen. Vor der neuen Struktur war der eine Geschäftsleiter von Fujifilm Schweiz, der andere Geschäftsleiter von Chromos. Beide führten ihre Unternehmen und griffen dabei auf die weiter oben genannten zentralen Dienstleistungen zu. Beide mussten in ihren Entscheidungsprozessen die gesamte Bandbreite der jeweiligen Unternehmen abdecken. In der neuen Organisationsstruktur sind die Führungsfunktionen der Brüder fokussierter: Daniel Broglie ist sozusagen der «Aussenminister», er betreut alles, was mit externen Partnern und Kunden zu tun hat. Christian Broglie kann man dagegen als «Innenminister» bezeichnen.
An einem konkreten Beispiel erläutert Daniel Broglie, was das nun bedeutet: «Wir haben die Liegenschaft in Dielsdorf, wo wir bis anhin in einem Mietverhältnis waren, vom Vermieter gekauft. In den nächsten zwölf Monaten wollen wir bauliche Massnahmen und Anpassungen vornehmen. Mit der alten Konstellation hätten sowohl Christian als Geschäftsleiter der Fujifilm Schweiz wie auch ich als Geschäftsleiter der Chromos gemeinsam das Projekt betreut. Mit der neuen Struktur ist das vollständig der Job von Christian. Umgekehrt bin ich nun verantwortlich für die Vermarktung von Fujifilm Foto, welches vorher bei meinem Bruder war.»
Von aussen betrachtet, könnte man sagen: «Ist ja nett. Aber ist das wirklich der grosse Wurf?» Daniel Broglie entgegnet: «Nein, das ist nicht der grosse Wurf, und deshalb kommunizieren wir das alles gegenüber unseren Kunden und Partnern als Evolution und nicht als Revolution. Aber es ist ein wichtiger Zwischenschritt in einer fortlaufenden Entwicklung, die wir seit Jahren strategisch mit permanentem Hinterfragen begleiten.» Konkret meint Daniel Broglie damit die operative Führung des Unternehmens durch die beiden Brüder, begleitet durch Vater Rolf und dem übrigen Verwaltungsrat. Daniel Broglie erklärt: «CHROMOS Group ist das Resultat intensiver Überlegungen und Diskussionen. Wir schauen uns die Märkte an, versuchen die Fortentwicklung zu prognostizieren, und daran passen wir unsere Strukturen an. Genauer: wir versuchen zunehmend die Fortentwicklung zu antizipieren. In dieser Situation müssen wir flexibel und schnell sein. So wurde das Projekt CHROMOS Group nach der Verabschiedung im Verwaltungsrat in weniger als zwölf Monaten komplett umgesetzt. Das war und ist für alle Beteiligten ein ziemlich flottes Tempo.»
Dabei gibt es Konstanten, die völlig unabhängig von aktuellen Entwicklungen sind. Eine Regel lautet gemäss Daniel Broglie: «Jeder Bereich muss profitabel sein, Quersubventionen gibt es nicht.» Und: «Wir stehen im Dreieck zwischen unseren Kunden und unseren Partnern/Lieferanten.» Hier hat sich über die Jahrzehnte eigentlich nicht viel verändert. Daniel Broglie dazu mit einer Anekdote: «Mein Vater, Rolf, zeigte mir einen Brief von seinem Vater aus dem Jahr 1972, als er die Firmenleitung übernahm. Im Brief waren vor allem Ratschläge und Tipps im allgemeinen Umgang mit dem erwähnten Dreieck. Ich war verblüfft, wie aktuell die Empfehlungen meines Grossvaters auch heute noch sind.»
Brückenbauer
Die CHROMOS Group bezeichnet sich 2020 als «Lösungsanbieter». Geht man in die Historie zurück, hat sich hier mit Blick in die Vergangenheit ein anderes Selbstverständnis entwickelt. Zur Jahrhundertwende war man im Selbstverständnis noch eher ein «Handelshaus». Auch heute ist die Belieferung von Unternehmen, die Printprodukte herstellen, eines der Kerngeschäfte. Ein weiteres Standbein ist, wie vor zwanzig Jahren, das Fotogeschäft. Doch die Schwerpunkte haben sich verlagert. Das Verpackungssegment ist bedeutender geworden, auch im Investitionsgüterbereich. Digitaldruck, 2000 noch ein Versprechen, ist «Daily Business». Das Offsetgeschäft, in der Vergangenheit ein Dreh- und Angelpunkt, ist nicht mehr so dominant, aber keinesfalls eine «quantité nég-ligeable», im Gegenteil. Die CHROMOS Group vertreibt mittlerweile die Offsetmaschinen der japanischen RMGT-Gruppe im ganzen deutschsprachigen Raum. Das ist eine weitere Veränderung. Bereits zur Jahrhundertwende «graste» man über der Grenze, doch die Bewirtschaftung des gesamten DACH-Raums wird immer wichtiger. Schon seit einigen Jahren vertreibt man auch exklusiv die Produkte von HP Indigo in der Schweiz und in Österreich. Daniel Broglie: «In gewissen Märkten müssen wir, angesichts der strukturellen Veränderung, im ganzen deutschsprachigen Raum agieren. Es macht beispielsweise, angesichts der Grösse der Märkte und des damit verbundenen Potenzials, betriebswirtschaftlich keinen Sinn mehr, RMGT-Offsetmaschinen nur in der Schweiz oder nur in Österreich zu vertreiben. Zudem sind wir für das europaweite Ersatzteilgeschäft von RMGT zuständig, welches wir via unsere deutsche Tochterfirma aus Augsburg umsetzen.»
Was sich ebenfalls gewandelt hat: mit dem Vertrieb von Verbrauchsmaterialien allein kann ein Haus von der Grösse der CHROMOS Group nicht mehr leben. Kunden verlangen Gesamtlösungen. Das hat natürlich seine Auswirkungen. Der klassische «Bauchladen»-Verkäufer hat ausgedient. Daniel Broglie: «Unsere Kunden wollen nicht einen Verkäufer, sondern einen Technologie- und Lösungsberater. Es geht auch nicht mehr darum, Maschinen zu verkaufen, wir müssen aktiv für und mit unseren Kunden denken, ihnen Perspektiven aufzeigen. Das ist natürlich gegenüber der Vergangenheit ein umfassender kultureller Wandel. Wir haben heute, ohne das Vergangene herabzusetzen, im Unternehmen viel mehr Technologie-Know-how, viele Spezialisten mit wirklich tiefgehendem Technologieverständnis. Matchentscheidend ist immer mehr auch das Verständnis der Marktgegebenheiten unserer Kunden. Nur wenn wir unseren Partnern aufzeigen können, dass sie mit unseren Lösungen bei ihren Kunden mehr Erfolg haben, ist unsere Lösung die richtige. Es geht also neben dem Know-how immer mehr auch um das Aufzeigen der betriebswirtschaftlichen Gesamtzusammenhänge für unsere Kunden. Das müssen wir schlicht haben, damit wir in diesem Markt überhaupt erfolgreich agieren können. Die technischen Entwicklungen, gerade IT-basierend, sind sprunghaft, die Zusammenhänge immer komplexer. Für die meisten Kunden wird es immer schwieriger, da überhaupt noch durchzublicken.» Genau hier kommt noch eine weitere, wichtige Erfolgskomponente der CHROMOS Group ins Spiel. Daniel Broglie: «Alle unsere Mitbewerber sind Tochterunternehmen internationaler Konzerne. Sie bieten das an, was ihre Mutterhäuser entwickeln. Wir hingegen haben den ursprünglichen Handelshaus-Ansatz adaptiert. Wir stellen technologische Gesamtlösungen zusammen, die massgeschneidert sind für unsere Kunden. Dabei bleiben wir als Lösungsanbieter auch von unseren Lieferanten unabhängig.» Doch die Anforderungen, dies umzusetzen, sind bei Gesamtlösungen viel grösser als bei reinen Handelsprodukten. Daniel Broglie: «Angesichts der zunehmenden Komplexität sind wir heute im Dreieck CHROMOS Group, Kunde, Partner/Lieferant immer mehr ein Brückenbauer, welcher beide Seiten aktiv unterstützt und miteinander verbindet.»
2020 und danach
Das aktuelle Jahr ist natürlich wegen Covid-19 ein extrem schwieriges Jahr. Unabhängig davon verfolgt die CHROMOS Group ihre selbst gesetzten Ziele. Auch in Märkten, die gemäss allgemeiner Auffassung nicht als grosse Wachstumsmärkte gelten. Fokussierung heisst hier das Zauberwort. Ein Beispiel von Daniel Broglie: «Mit Fujifilm Foto konzentrieren wir uns auf den Markt der ‹Amateure mit professionellen Ansprüchen›. Natürlich ist der traditionelle Kameramarkt praktisch tot, wenn die Smartphones immer besser in diesem Bereich werden. Doch es gibt eine wachsende Zielgruppe von Menschen, die mehr wollen, und genau hier setzen wir an. Ähnliches gilt bei den Offsetmaschinen. Es ist ein schwieriger Markt, dadurch, dass wir aber RMGT für den ganze DACH-Raum exklusiv betreuen, sehen wir ein Wachstumspotenzial. Das Gleiche gilt für die Kelva Webreinigungssysteme, ein Produkt, welches wir in der Schweiz herstellen. Hier arbeiten wir mit weltweiten Distributoren zusammen.» Oder man füllt Lücken. Die CHROMOS Group ist «Europäisches Demo- und Trainingszentrum für HP Indigo».
Covid-19 hat da bislang der Entfaltung Grenzen gesetzt, doch es ist ein wertvolles Asset in Zeiten, wo grosse Konzerne ihre nationalen Schauräume und Trainingszentren zugunsten kontinentaler Zentren aufgeben. Geradezu aufregend ist das Engagement der CHROMOS Group in Segmenten, die nicht mehr viel zu tun haben mit der grafischen Industrie oder dem Fotogeschäft. Das sind 3D-Printing und Cobots. Unser Magazin hat bereits über das Engagement der CHROMOS Group im 3D-Segment berichtet. Cobots (kollaborierende Roboter der Firma Universal Robots) ist hingegen ein Geschäft, das derzeit aufgebaut wird. Verabschiedet sich die CHROMOS Group damit vom angestammten Kerngeschäft? Daniel Broglie verneint das: «Unser Kerngeschäft bleibt nach wie vor Print, Verpackung, Foto. Doch diese Märkte werden immer komplexer, IT-lastiger, branchenübergreifender. 3D-Printing und Cobots sind industrielle Trends, die in den nächsten Jahren an Bedeutung gewinnen werden. Solche Systeme werden auch dort eingesetzt werden, wo heute unser Kerngeschäft ist. Gleichzeitig ermöglicht es uns, als konzernunabhängiger Technologie- und Industrielösungsanbieter in neue Märkte zu wachsen. Industrieunternehmen werden damit für uns als zusätzlicher Markt immer wichtiger.» Dass man es ernst damit meint, zeigt ein anderes aktuelles Projekt: wie bereits erwähnt, hat die CHROMOS Group die Liegenschaft in Dielsdorf käuflich erworben. Hier soll bis Ende 2021 (im nächsten Jahr wird Chromos 75 Jahre alt) um- und ausgebaut werden. Eine umfangreiche Investition, die trotz Covid-19 voll durchgezogen wird.
Im Gespräch mit Daniel Broglie wird klar, dass die Firmenentwicklung ein permanenter Fluss darstellt. Kontinuierliche Weiterentwicklung, nicht zwischendurch gross angekündigte Befreiungsschläge, stehen im Vordergrund. Trotz alledem ist gut vorstellbar, dass bei der Rückschau aus der Zukunft die 2020 vollzogene Transformation zur CHROMOS Group als eine wichtige Wegmarke wahrgenommen wird.
